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建筑业困难机遇同在挑战发展并存3-【zixun】

发布时间:2021-10-12 16:07:28 阅读: 来源:电子烟厂家

2003年建设部发布了工程量清单计价规范,明确提出”无标底招标、清单计量、市场定价、企业竞耗“的市场模式,企业进入市场的竞争开始集中在以降低消耗来提高效益为单一目标的最低价中标上。这一模式的实行虽为企业注重抓现场管理,以原材料、劳动力投入和机械台班节约为管理主线提供了原动力。但又由于全面取消了各类措施费用等,按费率以项为单位计取,片面强调低标价中标,致使个别工程在质量安全方面存在隐患,更不能也不利于体现企业的核心竞争力。2008年,新的工程量清单计价规范实施以后,价格竞争空间相对大幅减少,促使企业把竞争的优势突出体现在强化管理、优化技术方案的改进上。通过改造工艺,大胆改革,使用新技术和新模式,以项目为高端管理和提高综合效益,来展示自身竞争实力。特别是随着建筑业生产方式的深层次变革(也可以叫第二次变革),政府大力引导支持企业推行工程总承包和代建制的市场运作模式,进一步促进了企业向管理创新、技术领先的竞争延伸。因为原施工承包模式的突出矛盾在于招标投标是在施工图设计完成之后进行。企业投标和项目实施必须严格符合既定的施工图设计,从而导致工艺、方法和技术竞争完全固化于施工图设计之中。企业真正的新工艺、新技术、新专利和优势知识产权无法体现在投标竞争和项目实施工作中。然而目前企业在抢占市场的格局已很明显依靠一流的技术和先进管理理念作为市场竞争主体,特别是政府主管部门对设计施工一体化的改革,施工图设计将逐步位移到施工企业,以初步设计(或方案设计)招标的总承包运作模式将是建筑业项目管理新阶段的典型体现。这就为企业优化设计方案,提高自主创新能力,采用新技术,减少浪费、节省投资,赢得项目效益的最大化拓展了广阔的空间。 2.市场准入以企业资质高低的竞争趋向于项目管理人员职业化水平高低的竞争。 改革开放以来,我国建筑企业占领市场的份额主要取决于企业资质的高低。但随着我国加入WTO和经济全球化不断深入、国内外建筑市场体系不断完善和融合,科技进步日新月异,综合国力竞争愈演愈烈。当前业主愈来愈重视要什么样的人来担任工程的项目经理以及项目团队能足够为其提供高水平的管理服务能力。本世纪头20年,尤其是”十一五“规划期间,在我国建设事业发展的重要战略机遇期内,人才资源在综合国力和市场竞争中,将越来越具有决定性的意义。建筑业要在国际市场竞争中取得主动,在经济全球化进程中赢得优势,就必须加快培育和发展一批具有世界影响力的跨国公司。而目前问题的关键,在于必须加快培养一批能够驾驭这种世界级企业、熟悉国内外市场、具有国际经营管理水平的国际化、职业化的企业家和职业经理人队伍。某种程度上,当今的市场竞争就是职业化的较量,企业管理的高端就是职业化建设的高标准和高水平。因此,我们既要注重企业层次经营管理标准化、制度化、规范化,科学化建设,又要着力培养包括项目经理在内的具有较高职业素养和能力的职业化经营管理人才。 随着”品牌“理念的发展创新,市场的竞争还将趋向提高创建自主品牌能力。最开始是以”名牌产品“的质量竞争,再高一点是质量加成本加人才的竞争,再到高层次的竞争就是质量、成本、人才再加资本运营的竞争。同样是优质工程,有的企业花的成本少,操作成本低,就更有竞争力。同样一个工程项目,业主一般都愿意让有经济实力或融资能力,具有高端管理人才的企业中标,甚至通过BT,BOT等模式,以定向议标的方式交给承包商,也就是我们多年来倡导的以项目经理为核心所形成三位一体的企业总承包能力、资本运营能力、自主创新能力提升的”高品质管理,低成本竞争“。 (二)三个提升 1.以项目经理责任制为核心,提升项目团队建设 项目生产力的组织形式是项目经理部,它是推广鲁布革经验之后企业改革中出现的新生事物,项目经理部在发展过程中逐步建立和完善了项目经理责任制、项目成本核算制,当前两制建设已成为广大企业经营决策和项目管理主线的内部结合点和普遍采用的基本生产管理形式。它为企业优化配置社会生产要素,发展项目生产力,扩大经营规模提供了新的模式。项目经理责任制具有对象终一性、内容全面性、主体直接性、责任风险性四个特点,它的实施从根本上实现了两个否定和两个有效;否定了用行政命令指挥生产,否定了按行政层次进行经济核算;解决项目安全生产缺乏明确责任人的有效方法,提高项目经济效益的有效制度。经过项目经理承包制,到项目经理负责制的转变;再由项目经理负责制到项目经理责任制的提升,虽然只是”二字“之差,但它刻画了项目管理以项目经理为责任主体运行机制不断完善的轨迹。 但是随着现代项目管理文化内涵建设,建筑业企业已经注意到,要保证每个工程项目的质量安全和成功,不仅要提高项目经理本人的职业素质,更重要的是要提高项目经理部及全体人员的素质教育和团队建设水平。项目团队建设是在企业内部形成心齐劲足、令行禁止、相互依赖、相互影响、共谋发展的有机整体。要按照团队精神”融入人心,进入管理“的思路,当前重点要把以项目经理为责任主体的企业质量安全保证体系作为项目管理加强团队建设的第一要务,坚持”以人为本、安全为先、质量为基、绩效为佳、创新为魂“的项目核心价值观,来凝聚团队、激励人心、不断拓展服务内容、打造团队品牌效益。同时还要重视外围建设。外围团队建设在企业的市场运行中也至关重要。比如我们要加强与相关合作单位、竞争对手、行政部门、社会监督以及普通大众建立融洽和谐的工作关系。以诚实信用原则相互理解,以公平公正的原则处理矛盾,以实现项目目标为目的规避项目风险,以确保建设项目目标安全、优质、低耗、高效地完成,充分体现项目管理实践总结提升形成的总部服务控制、项目授权管理、专业施工保障、社会力量完成的新型和谐共赢的运行体制。 2.加强节能减排与环保、坚持高效运营提升项目综合效率 节约型社会建设理念的提出使得建筑业企业在传统竞争节约的基础上更加深刻地认识到社会资源节约的重要性,尤其是在当前经济危机的条件下,进一步加强建筑节能减排与环境保护工作就显得更为必要。无论是企业对项目的投标技术方案,还是技术管理实施过程中具体措施均应充分体现节水、节地、节材、节能和环境保护,以降低设备功耗,提高能源效益,广泛引入建筑节能技术,实现循环经济和可持续发展。这样一方面从源头上既要确保企业的经营目标和经济目标的实现,另一方面又能与国家政策和市场导向高度一致,确保社会效益目标得以实现。全面实现企业可持续发展,还必须重视项目建设过程的高效运营管理,通过创新模式,提升企业运用BT、BOT资本运营能力,通过运用高端管理、人才教育、制度建设、资源配置等提升来提高项目管理的综合效率;通过有效沟通,信息手段和考核评价来提升企业的社会效益。中铁工建设公司在广州顺德采取大业主、新模式、高管理的形式投资40亿元实行BT工程项目的高效运营管理的成功经验给予我们崭新的启示。这就是实现项目高端管理是低成本、高品质的基础,体现了高效益。高效益是企业抵御风险、增强竞争实力和内涵拓展的关键,同时又是管理提升的表现。项目的高效益主要体现在三个方面,第一是”过程精品、动态管理、节点考核、严格奖惩“的质量线;第二是”标价分离、逐层负责、精耕细作、集约增效“的成本线;第三是”项目文化、安全生产、绿色施工、CT标化“的形象线。高效率和高效益是企业运营层次最为直观的反映,是企业长足发展的坚实基础。 3.构建和谐、共谋发展、加强和提升劳务管理 和谐社会的主要成分是和谐企业。其重点是和谐共赢的多方合作运营,特别是管理层与劳务层之间的和谐,劳务层与劳务层之间的和谐是关键。建筑业实行项目管理已经二十多年,可以说企业层次管理和项目层次管理已日渐成熟,管理人员素质、技术水平已基本到位。但目前劳务层的管理比较弱化,其关键一点在于管理层与劳务层之间的配合机制以及劳务层的教育机制不够健全,这已成为项目管理深化升级的瓶颈,也是未来总包单位强化项目管理的重点。在某种层面上,安全事故、质量事故、聚众闹事等,不完全是由于管理的不到位,其实质在于现场教育跟不上,管理氛围不和谐和人员素质低下。从某种程度上讲,一个项目完成成也劳务、败也劳务。因此,加强劳务管理,注重现场和谐建设至关重要。

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